In R&D werden gefühlt +/-95% aller Arbeiten als Projekt erledigt. Allein hierdurch ist nahezu unmöglich für längere Zeit in R&D zu arbeiten ohne Expertise für das Projektmanagement zu erlangen. Als Führungskraft gilt dies mehr als doppelt, da man in allen kritischen Projekten und in allen schwierigen Situationen tief involviert ist. Und dies nicht nur passiv als Berichtsinstanz und als Coach für die Projektmitarbeiter, sondern häufig auch sehr aktiv z.B. bei der schnellen Lösungsfindung und der Konsensbildung in den zahllosen kritischen Momenten.

Nach 13 Jahren in R&D und der aktiven Mitarbeit in ungezählten Projekten    -     groß oder klein,    - lokal oder global,    
-bereichsintern oder in der Matrix,      - zur Produktentwicklung oder zur Prozessverbesserung,     -formal geplant oder adhoc gestartet,     - als Projektarbeiter, als Teilprojektleiter oder manchmal auch als Projektleiter und vor allem als Führungskraft und Bereichsverantwortlicher     -      nehme ich mir nun das Recht heraus, mich als sehr erfahrenen Fachmann für das Projektmanagement für Geräte und Maschinen zu bezeichnen.

Hier meine persönlichen Top 3 - Lernerfahrungen zum Projektmanagement:

1. Nur schriftlich ist richtig!
   Was man nicht schriftlich festschreibt, fällt im Projektverlauf weg, entweder bewusst um ein anderes, schriftlich fixiertes Projektziel zu erreichen oder es wird im Eifer des Gefechts vergessen. Daher benötigt die frühe Phasen eines Projektes  -die Projektdefinition und -planung-  die höchste Aufmerksamkeit, auch wenn so manches anders kommt als man denkt. Denn:
        * If you fail to plan you plan to fail   (Benjamin Franklin)
        * Ein Plan hält nur bis zum ersten Feindkontakt (von Moltke, deutscher General im 19.ten Jhd.)
   
   
2. Das Gespräch ist das wichtigste Werkzeug des Projektmanagers.
   Trotz aller Prozesse und Hilfsmittel ist es unmöglich alle Anforderungen in allen Details schriftlich eindeutig zu beschreiben. Verschiedene Personen verstehen unter demselben Begriff manchmal etwas sehr verschiedenes. Man glaubt ein Zielkonflikt gelöst und sich geeinigt zu haben, hat aber tatsächlich nur einen Scheinkonsens erzielt. Oder das Projektteam belässt es bewusst bei schwammigen Formulierungen, des lieben Friedens und des schnellen momentanen Fortschritts willens. Gefährlich, dann jede Unklarheit führt später nahezu zwangsläufig zu Mehraufwand und/oder Projektverzug. Nur das ausführliche und mit Klärungsabsicht geführte Gespräch, die Wiederholung von Zielen/Absichten in anderen Worten mit weiteren Details und Hintergründen kann Klarheit schaffen.
    
3. Ohne aktive Kontrolle, kein Erreichen von Zielen.
   Entwickler, Ingenieure oder vielleicht Menschen im Allgemeinen stellen ihre Arbeit ungern der Kritik und zögern diesen Moment gerne hinaus. Spätes Feedback kann zu Mehraufwand für dann dringende gewordene Korrekturen und ggf. auch zu Projektverzug führen. Für den Projektmanager ist es zudem unmöglich, den echten Status des Projektes zu erfassen, wenn zu viele Arbeitspakete bei vorgeblichen 95% Erfüllung sind, welche im Einzelfall dann doch mal nur 25% sein können. Nur durch ernsthaft und regelmäßig durchgeführte Design Reviews und kritische Überprüfung aller Projektergebnisse und vor allem auch Zwischenergebnisse können ehrgeizige Ziele erreicht werden. Erfolgt diese Kontrolle nicht ist der Verzug zwangsläufig.

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