Erfahrungen im Bereich Innovation

Innovations-Kultur und -Organisation

Produktinnovation ist der Schlüssel zum zukünftigen Unternehmenserfolg! Das wissen "eigentlich" doch alle! Und trotzdem verliert sich häufig der Fokus hierauf durch die Hektik und Dringlichkeit des Alltagsgeschäfts. Es ist daher notwendig, das "abstrakte" Wissen um die Bedeutung in gelebte Erkenntnis zu überführen und die Innovations-Kultur als Teil der geschriebenen und der gelebten Firmenkultur zu verankern. Dies ist Aufgabe des ganzen Senior-Managements und im speziellen natürlich des technischen Leiters. Es muss sichtbar vorgelebt werden. Ein systematisches Innovations-Management fängt an, wo dies nicht mehr sporadisch und zufällig erfolgt.

 

Auch innerhalb der Entwicklung sind die Störungen durch den Ressourcen-Bedarf kritischer Projektsituationen oder eiliger Kundenprojekte sehr häufig, so dass ein robustes Innovationsmanagement oft nicht möglich ist. Daher wurde von mir dieser Bereich aus dem operativen Entwicklungsbereich / Projektbereich ausgegliedert und mit sehr kreativen aber auch einigen sehr prozessorientierten Talenten besetzt.

 

 

Innovations-Strategie

Die Ausrichtung der Innovationsstrategie auf die Bereichsziele und -vision beinhaltete in unserem Fall eine starke Fokussierung auf die Kundenapplikationen. Nicht die "übliche" Verbesserung von Geräteleistungs-Kennzahlen, sondern die Erfüllung der Anforderungen der Applikationen und der Prozesse unserer Kunden in den chemischen und biotechnologischen Laboren rückte in den Fokus. Dies bedingt zum einen die Fähigkeit zu erlangen die Kundenapplikationen im Detail zu verstehen z.B. durch die Einstellung von Mitarbeiter mit entsprechender fachlicher Ausbildung und zum anderen einen engen Kundenkontakt und Informations-Beschaffung aus erster Hand. Einen exzellenten Kundenkontakt konnten wir aufbauen indem wir Vertrieb-Spezialisten, welche an einen Abschluss bei besonders anspruchsvollen Kunden arbeiteten, Beratung und ggf. auch Testkapazitäten angeboten haben. Der enge Kontakt zu diesen "anspruchsvollen" Kunden wurde die beste Quelle um "zukünftige" Kundenprobleme zu identifizieren. Ein Schwerpunkt lag hierbei auf der Erfassung der Kundenanforderungen der "Emerging Markets" und hier insbesondere China, welche sich dann tatsächlich als sehr andersartig heraus stellten.

 

 

Innovations-Management

Durch das babylonische Sprachengewirr der zahllosen "Entwicklungsmethodik- und Innovations-Experten" verwischt leider der Begriff Innovationsmanagement mit dem Management der Produktentwicklung als ganzes. Der Klarheit willen, trenne ich hier bewusst zwischen der "klassischen" projektbezogenen Produktentwicklung und dem vorgelagerten Produkt-Innovationsmanagement, mit den zwei Aufgaben Ideengenerierung und Ideenbewertung.

 

 

Ideengenerierung 

Die Keimzelle jeder erfolgreichen Innovation ist die gute Idee. Für Ideen gilt: Masse ersetzt nicht die Klasse. Es gilt aber auch: Masse macht darin enthaltene Klasse wahrscheinlicher. Die Basisaufgabe für ein erfolgreiches Innovationsmanagement ist es daher ausreichend viele und gute Ideen zu entwickeln. 

 

Trotz einiger hilfreichen Methoden und Denkansätze ist die Ideengenerierung nicht vollständig systematisch erzwingbar. Ideen zu generieren benötigt Zeit, eine gewisse Muße, eine angstfreie Umgebung, Priorität vor anderen Aufgaben sowie natürlich auch kreative(re) Mitarbeiter. Kreativität kann man schwerlich erzwingen, man kann sie aber zulassen und die Anzahl der Möglichkeiten im Arbeitsalltag systematisch erhöhen. Da Kreativität immer auch auf bisherige Erfahrungen aufbaut, ist es wichtig möglichst viele verschiedene Wissenschafts-Disziplinen, Funktionsbereiche und Denktypen einzubinden

  

 

Systematische Ideenbewertung

Ideen umfassend zu bewerten ist sehr aufwändig. Daher haben auch wir einen Prozess eingeführt, der Ideen stufenweise mit immer hochwertigeren aber auch aufwändigeren Kriterien bewertet. Ziel ist es möglichst schnell die Anzahl der weiter zu untersuchenden Ideen zu reduzieren. Meine Erfahrung hierbei ist, dass es sehr wichtig ist 1) Entscheidungsträger und Meinungsmacher verschiedener Bereiche einzubinden, insbesondere Produktmanagement und Vertriebsspezialisten und 2) klar zu visualisieren, in welchem Prozessschritt der Bewertung man sich befindet, um so das weit verbreitete Unbehagen beim Umgang mit unvollständigen, unsicheren Informationen abzumildern.

 

Technologieentwicklung und Kundenbefragungen sind spätere Aufgaben der Ideenbewertung bevor eine Idee schließlich Teil eines Business Plans und ggf. einer "regulären" Produktentwicklung wird. Wir betrieben die Technologie-Entwicklung größtenteils extern in unserem Netzwerk aus Partnern, Zulieferern und Universitäten. Intern setzten wir auch auf den Einsatz von Studenten verschiedener Fachrichtungen in unseren Laboren. 

 

 

Patentwesen

Bevor ich das Patentwesen als Teilaufgabe der Innovations-Gruppe zuordnete, habe ich es jahrelang persönlich betrieben. Aufgrund der Historie unseres Firmenteils hatten wir mehrere hundert sehr verschiedene Patente in diversen Ländern von aktiven aber auch toten Produkten übernommen. Nach einer Phase der Reduzierung der Anzahl und der laufenden Kosten von Altpatente und von un-gerichteten Diskussionen bei Neupatenten haben wir schließlich eine formale und umfassenden Prozess zur Multi-Kriterien-Bewertung eingeführt und auf das Patent-Portfolio angewendet. Weiterhin haben wir den Patentierungs-Prozess selbst neu gestaltet, so dass er zum einen den gesetzlichen Anforderungen genügt und zum anderen mit minimalen Kosten einen gestaffelte globale Anmeldung (z.B. D->EU->US) ermöglicht.


Robust Systems - Leistungsangebot zum Innovationsmanagement