In den letzten Jahren wurde das Management einer globalen Entwicklungsorganisation zum dominierenden Schwerpunkt meiner Arbeit und erfreute mich mit einer stetigen Reihe interessanter Herausforderungen. Schon am ersten Tag als Leiter der Gesamtentwicklung wurde die Verantwortung meines Bereiches erweitert von ein paar wenigen Produktlinien an unserem Standort auf das gesamte globale Produktportfolio des Geschäftsbereichs. Der Umsatz, die Anzahl unterschiedlicher Produkte, die Anzahl der Teams und die Anzahl der unterschiedlichen Arbeitsweisen wurden hierdurch vervielfacht. Als eine der ersten Konsequenzen galt es, die bis dahin standortbezogenen Ingenieursbereiche der Produktion, der Produktentwicklung und der Produkterhaltung um-, ab- bzw. aufzubauen und organisatorisch zu integrieren. In dieser Phase wurden wir zudem stark involviert in zahlreiche Produktverlagerungen und Werksschließungen aber auch in einigen Akquisitionen und in Werksneugründungen. Im Zentrum unserer Arbeiten stand dabei der möglichst umfassende Produktwissenstransfer, die Sicherstellung der Konstruktionshoheit (design control), der Aufbau gegenseitigen Verständnisses und im besonderen die Schaffung gegenseitigen Vertrauens durch persönlichen Kontakte.

Nach den Grundlagen der "Nebeneinander-Arbeit" von mehreren Standorten bei der Produktionsbetreuung und Produkterhaltung rückte zuletzt die global vernetzte "Zusammen-Arbeit" in einer verteilten Entwicklung für Neuprodukte in den Fokus. Das Haupt-Entwicklungszentrum wurde von mir umstrukturiert und verkleinert, Entwicklungszentren in China und Indien gegründet. Wiederum stand der Transfer von Produktwissen und -dieses mal noch bedeutender- der Transfer von Prozesswissen im Vordergrund. Dies war ein steiniger und leider auch von Rückschritten gekennzeichneter Weg; die angestrebte Effizienz-Erhöhung bzw. Kostenreduzierung wurde nur langsam und nicht vollständig erreicht. Insbesondere die Mitarbeiter-Fluktation bei Ingenieurdienstleistern in Asien führte zu überhöhten Fehlerquoten und machte eine ständige Neuschulung notwendig.

Das Fundament für eine auf Störungen schnell reagierenden, also robusten Organisation sind schnelle, verlässliche Informationen, formal durch Berichte und informal durch offen kommunizierende Mitarbeiter, die ohne Zögern aus Vertrauen heraus auch negative Nachrichten mitteilen. Hierzu habe ich ein aussagekräftiges, kaskadierendes Berichtswesen und ein angemessen detailliertes und vorausschauendes Entwicklungsbudget-Controlling eingeführt, in welchen lokale Informationen täglich und wöchentlich schrittweise verdichtet zu einem globalen Lagebericht zusammengefasst wurden. Die Einführung von Lean Management Methoden wie kaskadierende Daily Stand Up Meetings und A3 Berichtsvorlagen waren Schlüssel hierzu. 

Eine global verteilte Entwicklung zu leiten bedeutet für mich auch die Andersartigkeit der Menschen, ihre kulturellen, historischen und sonstigen Unterschiede, die verschiedenen erlernten, lokalen Vorgehensweisen und insbesondere ihre unterschiedlichen Erwartungen zu verstehen. Gegenseitiges Verständnis und das Gefühl des Respekts für unterschiedliche Wege sind ganz wesentlich für gegenseitiges Vertrauen, welches wiederum die Basis ist, für erfolgreiche Team-Arbeit und für die Bereitschaft sich voll in eine globale Organisation einzubringen. Perfektion hierbei ist meiner Meinung nach unmöglich, aber Menschen spüren den ernst gemeinten Versuch und dies kann dann aus vereinzelten Gruppen ein globales Team formen.

Als Mitglied der Geschäftsbereichsleitung war ich in allen Bereichen der Geschäftsfeld-Entwicklung von der Erstellung der Vision/Mission-Erklärung über die mehrjährigen Produkt- und Marktstrategien bis zur detaillierten Jahresplanung knietief eingebunden. Als R&D Leiter lag einer meiner Schwerpunkte auf der Projektportfolio-Planung unter Berücksichtigung verschiedener Auswahl-Kriterien. Aufgrund der Komplexität des Produkt-Portfolios, der Anzahl der beteiligten Personen und den gegenseitigen Abhängigkeiten von Projektvorschlägen war dies eine sehr aufwändige Übung. In diesem Prozess nutzten wir zuletzt Strategic Deployment um unsere Vision und langfristigen strategischen Ziele auf Projekte und Projektziele herunter zu brechen. Durch das weitere Unterteilen dieser Ziele auf R&D Teams und schließlich auf jeden einzelnen Mitarbeiter konnten wir persönliche Ziele und Bereichsstrategie direkt verbinden.

Robust Systems - Leistungsangebot zum Management der Entwicklung